En los últimos días hemos presenciado una serie de iniciativas a nivel empresarial que indudablemente implican exponernos a procesos de cambio. Entre estas iniciativas se encuentran la del Programa de Fortalecimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad y Seguridad Alimentaria impulsado por el Ministerio de Economía y el CONACYT, orientado a aumentar la competitividad de las pequeñas y medianas empresas, obviamente teniendo como antesala el libre comercio del concierto mundial. Otra de estas iniciativas es la creación de una filosofía de Responsabilidad Social Empresarial, favoreciendo la implantación de acciones encaminadas a generar un mayor protagonismo empresarial en función de cumplir compromisos relativos al respeto al medio ambiente y a la generación de bienestar humano y social. Además,  respondiendo al ambiente de crisis generado por las condiciones cambiantes y exigentes de la economía mundial, muchas empresas han desplegado (o lo harán) una serie actividades a fin de encajar y adaptarse, lo cual conlleva la implantación de diferentes proyectos de ajuste. Independientemente de los alcances reales de estas iniciativas y proyectos empresariales de adaptación, lo cierto es que todo ello exige cambios, en algunos casos, quizá más cosméticos y superficiales que profundos y reales. Con todo, son “vientos” de cambio que nos sobrevienen.

Las reacciones iniciales de todo cambio usualmente son negativas, ocasionadas por las interpretaciones, distorsiones y conjeturas que se hacen de dichos cambios. La sola palabra “cambio” suele generar aprensión y tensión en el personal de las empresas que experimentan directamente este fenómeno.

Con el afán de contrarrestar aquellas actitudes y comportamientos de resistencia y oposición entre el personal conviene señalar cómo manejar estas manifestaciones, estimulando a directivos y líderes empresariales a asumir un rol efectivo en la administración del cambio, bajo la premisa que las personas cambian cuando se les guía, no cuando se les ordena.

La mayoría de cambios son percibidos como amenazas debido a que implica el paso de lo familiar a lo desconocido; acompañando a este temor encontramos una sensación de pérdida que va emparejada con la lucha por aceptar una nueva dirección, llámese sistemas de calidad, proyectos de bienestar social u otros. En este contexto el cambio puede llegar a producir síntomas como sudoración, insomnio y angustia, los cuales afectan la calidad del trabajo. La amenaza se interpreta en tanto que los cambios pueden suponer pérdidas en aspectos tales como seguridad, capacidad, relaciones, sentido de dirección, territorios, posición, privilegios, costumbres y diferentes beneficios que se consideraban derechos ganados. Pese a que se pretenda vender la idea de implantar cambios para alcanzar mayores beneficios, lo cierto es que la sensación de pérdida aflora y puede resultar la principal causa para los comportamientos negativos que se deriven y que  podrían ir desde una franca oposición hasta conductas pasivo-agresivas que deterioran y socavan las bases para generar el cambio.

Existen diferentes acciones a seguir que podrían disminuir o eliminar los obstáculos para implantar los cambios. Una forma para superar estos bloqueos es ayudar a los empleados a que reconozcan que ha ocurrido una pérdida ya que de no reconocerse lo común es que se traduzca en resistencia y desorganización en el futuro. En este sentido es sano que los empleados puedan expresar sobre lo que dejan atrás y acepten la nueva dirección, estimulándolos a seguir adelante.

Otra forma es acompañar a las personas en su transición por el cambio. Los cambios en su organización transportarán a su personal por cuatro fases del proceso de transición como se muestra en la figura. Imagínese el proceso como el descenso a un valle y luego el ascenso para salir de él. La transición conduce de la manera en que se hacían las cosas en el pasado hacia el futuro. Durante el cambio, las personas se fijan en el pasado y niegan el cambio. Luego, todas pasan por un período de preocupación, durante el cual se preguntan dónde se encuentran y como las afectará. Es entonces cuando normalmente se presenta la resistencia. Conforme entran en las fases de exploración y compromiso, comienzan a ver hacia el futuro y las oportunidades que pueden ofrecerles.

Este acompañamiento implica adoptar algunas medidas en cada fase señalada.

• En la de Negación: Hacerles saber que habrá un cambio. Explicarles lo que es de esperarse y sugerirles las medidas que pueden adoptar para ajustarse al mismo. Darles tiempo para que absorban las cosas y entonces programar una sesión de planificación para discutirlas.
• En la de Resistencia: Escuchar, reconocer los sentimientos, responder con empatía, fomentar el apoyo mutuo. No intentar que las personas renuncien a sus sentimientos, ni decirles que cambien. Esto  ayudará a responder a algunas de sus preocupaciones.

En la de Exploración: Concentrarse en las prioridades y proporcionar cualquier capacitación que sea necesaria. Hacer el seguimiento de los proyectos en marcha. Fijar metas para el corto plazo.

En la de Compromiso: Fijar metas para el largo plazo. Concentrarse en la organización del equipo. Aprobar y recompensar a quienes respondan al cambio. Mirar hacia delante. Fijar metas para el largo plazo. Concentrarse en la organización del equipo. Aprobar y recompensar a quienes respondan al cambio.

El factor crítico de éxito para administrar este cambio será el papel efectivo que asuma el líder empresarial, quien tendrá la responsabilidad de facilitar la transición entre la forma pasada de hacer las cosas y la nueva manera, estimulando al personal a percibir en el cambio una oportunidad versus un peligro.