| Es frecuente escuchar los lamentos de los empresarios, directores y gerentes acerca de que los mandos medios, es decir, jefes o supervisores de las empresas que dirigen, no alcanzan a llenar sus expectativas en cuanto a lo que se “supone” deberían realizar en sus puestos de trabajo, como responsables de área.Lo cierto es que las continuas quejas y frustraciones son realidades incuestionables como lo es también la escaces de recursos que se les provee a dicho personal para asumir ese rol de líder y promotor de altos rendimientos. Usualmente se espera que a golpe de un nombramiento de jefe la persona se convierta en tal y los resultados esperados aparezcan como por arte de magia.A continuación se presentan algunas consideraciones que se deben tener en cuenta a fin de comprender las causas que limitan el desempeño de los mandos medios. Además se anotarán algunas acciones que se pueden ejecutar a fin de erradicar dichas causas y generar las condiciones para que nuestros mandos medios desplieguen la tan ansiada capacidad de “dirigir” 1. No se define claramente el perfil que deben asumir y se limita a considerarsele que deben ordenar y supervisar.Es claro que cada organización posee sus características particulares y sus gestiones inigualables, así como sus propios mapas de movimiento. Muchos de los actuales mandos medios han sido personal operativo o staff que ha recibido alguna promoción, otros provienen de otras empresas con cargos similares pero en organizaciones con ambientes diferentes en cuanto a giro, estrategias, procesos, políticas, estilos de dirección; todo ello resumido a que proceden de culturas empresariales que nunca podrán responder a la suya.Básicamente conviene confeccionar un perfil para esos mandos medios determinando las funciones y competencias necesarias para alcanzar los imperiosos resultados que pretendemos con sus nombramientos. En blanco y negro podrán definirse los elementos clave de funciones y actuaciones que deberá desplegar aquellos a quienes se convierten en enlace entre la dirección y el personal operativo. 2. No se les faculta para asumir las competencias necesarias, entre ellas, liderazgo, balance emocional, madurez, criterio.No basta con un perfil, éste sólo es el primer elemento para guiar el siguiente paso, el cual se refiere ahora a potenciar a ese personal con las funciones y comportamientos provistos en dicho perfil. Es ahora donde priva el factor formación y capacitación de forma tal que el personal medio en la línea de mando pueda aprender a adquirir y mantener las habilidades vitales en su gestión técnica pero también aquellos comportamientos fundamentales para el éxito de su gestión. Como ilustración de lo anterior, el liderazgo es sabido que no sobreviene con un nombramiento de “jefatura”, es más, una vez efectuado este nombramiento las expectativas de dicho liderazgo son mayores y estas personas no siempre saben cómo responder a dichas expectativas. Similares condiciones se presentan para competencias como planeación, control, manejo de conflictos, criterio en la toma de decisiones, entre otros.Determine aquellos comportamientos esenciales para fortalecer la conducción creativa y propositiva de los equipos de trabajo. Recuerde que esto ya habrá sido logrado en los perfiles diseñados. Luego proceda a lo realmente importante: provea de los recursos necesarios a sus jefaturas para que vuelvan visibles dichos comportamientos. 3. No se les provee seguimiento a sus logros.Mantener un seguimiento sobre los comportamientos adquiridos y sobre todo, que los mismos se desplieguen, es la manera más indicada para garantizar que los esfuerzos desarrollados se sostengan en actuaciones permanentes y de mejora constante. Dotar de facultades y competencias no será suficiente; debe verificarse que las mismas estén siendo utilizadas constantemente de forma tal que se convierte en una mística permanente de trabajo. |
