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Rubén Rivas

Rubén Rivas

Lunes, 16 de Agosto de 2010 15:24

Enfrentando las adversidades, superando el temor

Sin duda alguna los efectos de la actual crisis económica se han evidenciado en diferentes facetas de la vida de la nación, describirlos sería redundar la difícil realidad que a diario vivimos. No obstante, habrá que identificar oportunidades enfrentando estas adversidades. Está claro que en muchos aspectos hemos quedado en “escombros” por las acciones derivadas de dicha crisis, pero también está claro que por opción y obligación debemos reconstruir, y una de las áreas vitales a reconstruir serán nuestros centros de trabajos, nuestras empresas, en tanto que una de las principales plataformas de despegue, para encarrilarnos a la normalidad, deberán ser las empresas mismas. Sin embargo, debemos reconocer que uno de los efectos en la psicología del salvadoreño ha sido la generación de temor o miedo, posterior a vivenciar directa o indirectamente despidos, cierre de empresas, reducción de operaciones, disminución de ventas, disminución de ingresos, etc.


Conviene analizar los efectos del temor en el comportamiento de cada empleado, empresario, y en todo caso, de cada salvadoreño. El propósito es restarle poder a dicho miedo, dando paso a una conducta personal y laboral creativa y de mayor amplitud, que sea consecuente con esta gestión de edificación.


En su forma más básica, el miedo tiene que ver con la existencia: solemos tener miedo a la vida o bien a la muerte. El hecho mismo de existir nos exige cosas que provocan miedo. En el otro extremo, contemplar la muerte, que significa el cese de nuestra vida, nos puede provocar pavor.


El miedo se presenta bajo numerosas formas, entre ellas: un estremecimiento de anticipación, la consternación o desconcierto, el terror aniquilador, fobias de varias clases, la angustia y la preocupación, la vergüenza, la esperanza, el odio. De igual forma el miedo es una manifestación muy física que incluye, entre otras manifestaciones, fuertes latidos del corazón, un encogimiento del estómago, un intenso dolor de cabeza, así como temblores musculares, sudores y  hormigueos.


El miedo es muy útil ante una amenaza física, como un carro que nos embiste, pues nos impulsa a actuar, a correr rápido. En el pasado, cuando la vida cotidiana era más peligrosa, nuestros antepasados debían huir de situaciones peligrosas y luchar por su vida; para ellos, enfrentarse a situaciones de peligro físico provocaba una necesidad adicional de hormonas que les permitiera correr más rápido o luchar de manera más eficaz. Estas hormonas reducen el funcionamiento de los procesos normales del cuerpo, como la digestión, a fin de permitirnos maximizar la energía y afrontar la amenaza. Esta respuesta al peligro se llama “síndrome de luchar o huir”.


El problema es que, aunque constituye una reacción magnífica ante un peligro físico, nos paraliza cuando el peligro es psicológico. Ante una amenaza que no sea física, este síndrome resulta inadecuado y deja unas pesadas hormonas fluyendo por nuestro sistema, hormonas que pueden hacernos sentir pánico o miedo, y hacer que el miedo se convierta en un ciclo repetitivo. El temor a la posibilidad  de nuevos despidos, cierres de empresa, es ante todo un peligro psicológico, nadie puede garantizar que será un peligro real. Analice cómo ha estado su comportamiento y el de los demás después de las amenazas reales y psicológicas de la crisis económica, sin duda confirmará que esas hormonas que aún se mantienen en nuestros cuerpos hace más pesada nuestra existencia misma.


Por otro lado el miedo es una emoción contagiosa. En una habitación, el miedo de una sola persona puede extenderse a los demás con suma rapidez. Si el miedo se propaga de este modo, puede reducirse el dolor de la persona que lo ha propagado. Los rumores y las verdades a medias constituyen mecanismos de transmisión muy poderosos.


Aunque el miedo puede resultar muy incómodo, más vale sufrirlo que reprimirlo. El miedo es tanto un amigo como enemigo, porque dentro de su envoltura miserable, restrictiva y debilitadora contiene sus opuestos capaces de transformar, como son la excitación y el valor. En lugar que el miedo controle nuestras vidas, podemos valernos de él para obtener energía transformadora y potencialiadora en la labor de reconstrucción.


ciclo del miedoComo puede apreciarse en el ciclo del miedo, éste puede romperse a través de medios físicos, psicológicos o una combinación de ambos. Físicos son aquellos ejercicios agotadores, con los que uno libera los desagradables efectos físicos de las hormonas. Los medios psicológicos se refiere a la comprensión de la naturaleza de la amenaza.


Si nos enfrentamos a un miedo, le restamos poder: habrá que usar la lógica y los hechos para romper la cadena del miedo. La verdad y la lógica pueden derrotar el asalto de los miedos sentidos y transmitidos. Compartir con sinceridad y honestidad el miedo puede suponer un alivio para los demás. Decir “realmente tengo miedo de esto o lo otro”, sin tratar de asustar a otras personas, da resultados favorables, hace que los otros sean capaces de acompañarnos en nuestro miedo, de reconocer sus propios miedos, sin que el nuestro los contamine. Además quienes pueden  mencionar sus temores con toda sinceridad suelen ser menos temerosos que los que son incapaces de reconocerlos.


Sí se encuentra interesado(a) en ampliar sobre el tema, comuníquese al (503) 2243-0693 o a Esta dirección electrónica esta protegida contra spam bots. Necesita activar JavaScript para visualizarla , www.coachinginteractivo.com

Lunes, 16 de Agosto de 2010 14:22

Las patologías empresariales

Si debiésemos hacer una analogía y crear metáforas sobre el comportamiento normal y sano de las empresas, con el comportamiento normal y sano de las personas, podríamos llegar a establecer comparaciones, forzadas quizá, pero al final útiles para efectos de determinar que las organizaciones también pueden evidenciar síntomas de posibles trastornos que dañan su funcionamiento llevándolas a su debilitamiento, atrofia, improductividad y eventualmente a su deceso o muerte. De allí que podríamos utilizar el término de “patologías” empresariales para hacer referencia a aquellas disfunciones “orgánicas” de las empresas que no le permiten funcionar de acuerdo a los fines para los cuales fueron creadas.

 

Claro que sí de enfermedades empresariales se trata existirán de muchos tipos, por mencionar algunas: trastornos en el enfoque estratégico de la empresa, lo que lleva a no contar con una clara visión o propósito final de hacia dónde se quiere llegar, o bien en la estructura misma de funcionamiento o en los procesos y sistemas de trabajo, manteniendo cuerpos grasientos y sedentarios, así como desarrollando actividades desarticuladas y poco redituables. No obstante, en esta oportunidad nos gustaría abordar aquellas enfermedades propias de las empresas en el área del recurso humano, que al final de cuentas es el área que da soporte al funcionamiento general en toda organización.

 

Al efectuar un diagnóstico de cómo operan las empresas en la dimensión humana pueden observarse diversos trastornos que variarán en tipología y grado; algunos de los más frecuentes se mencionan a continuación.

 

1. Falta de Liderazgo. Sin duda esta enfermedad, poco notoria, silenciosa diríamos, se encuentra presente mucho más de lo que se cree. Y no resulta tan notoria sencillamente porque se simplifica el hecho de que cuando existe un jefe existe liderazgo, o al menos alguien que dirige, situación que no siempre sucede. La falta de un verdadero liderazgo lleva precisamente a dejar de lado la concresión de metas superiores e ilusionantes, es como carecer de una visión de que la vida empresarial debe de continuar pese a las adversidades y para ello habrá que buscar formas más creativas de funcionar o hacer las cosas; todo con al finalidad de subsistir y ante todo de mantener la competitividad empresarial o dicho de otra forma, mantener la actividad y efectividad.

 

2. Equipos de trabajo disfuncionales. Por supuesto que si utilizamos la palabra “disfuncionales” ya dejan de ser “equipos” y se convierten en “grupos”. Cuando prevalecen los grupos y no los equipos se concibe el germen del conformismo, la apatía y la desintegración entre los miembros de las empresas. Es usual encontrar verdaderas fronteras entre las unidades organizacionales, protegiendo territorios y amenazando para mantener la “autonomía”. Debates se convierten en combates en función de que prevalece la desconfianza mutua por lo que todo intento de integración, coordinación, cohesión y realización terminan siendo buenas intenciones pero pocas realidades. Puede usted imaginarse que al igual que el cuerpo humano sí un órgano específico falla ¿cómo funciona el resto del cuerpo?, entonces qué se espera de las empresas sí una o varias unidades fallan, obviamente el funcionamiento global no será el óptimo.

 

3. Relaciones interpersonales deterioradas. Muy relacionado con el punto anterior se encuentran las conflictivas relaciones entre los miembros de una misma empresa. Conflictos que pueden ser latentes o manifiestos y que llevan a un infructuoso desgaste ante la constante tarea de defenderse y atacarse, o al menos de estar vigilante, causada por la usual paranoia de que alguien socavará el piso, situación que muchas veces más que fantasía es una penosa realidad. Frecuentemente el recelo, la desconfianza y el temor son tan marcados que el espacio mental que ocupa la persona para defenderse  de amenazas reales o imaginarias es tal que le resta concentración y capacidad de gestión.

 

4.  Comunicación defectuosa. El eterno trastorno en todo ámbito donde intervienen los seres humanos, sobre todo en una empresa, donde los códigos y mensajes que no se canalizan adecuadamente o se desconfiguran en el proceso, puede tener consecuencias nefastas no sólo para los involucrados en un proceso específico de comunicación sino para la empresa misma. Subyacente a la mayoría de disfunciones empresariales se encuentra una inadecuada comunicación, obstaculizando y limitando los mensajes y los vasos comunicantes necesarios para viabilizar el entendimiento mutuo.

 

5.  Desmotivación. Cuando existe una desvitilización al interior de las empresas nos podemos estar encontrando con la intención tácita de provocar una disminución en la productividad que muchas veces nos puede llevar a la muerte misma. Sin necesidad de ser un experto en comportamiento organizacional, todos podemos percibir cuando ingresamos a una empresa el grado de motivación de sus miembros, a través de sus actitudes y comportamientos en todas las áreas observables, sobre todo las que implican el trato con los clientes. Sin lugar a dudas la desmotivación tiene diversas causas como necesidades tienen las personas, de allí que se observa que el contrato psicológico entre los empleados y los empleadores no se ha efectuado o bien se ha deteriorado, es decir, ese diálogo directo, franco y abierto en los que tanto unos como otros acuerdan cumplir con las expectativas mutuas de lealtad, estabilidad, seguridad, esfuerzo, rendimiento, etc. La falta de motivación del personal de la empresa facilita un pronóstico nada favorable, de descenso en las operaciones, en virtud que las voluntades de los involucrados son las que terminan al final de cuentas provocando unos u otros resultados en las organizaciones y ¿qué podría esperarse de ellas sí el personal ha perdido las “ganas”?. Adicionalmente esta falta de ganas puede resultar contagiosa, mucho más que el deseo de hacer bien las cosas. La falta de motivación equivale a un deseo de no continuar la vida de un proyecto y muchas veces hemos observado que para que un paciente, con alguna enfermedad terminal, sobreviva se requiere de un vehemente deseo de subsistir.

 

Estos trastornos empresariales pueden variar en síntomas, manifestaciones, intensidades y grados. En la medida que se diagnostiquen y se intervenga en esa medida se estará actuando oportunamente para evitar que el mal se propague. En estos casos evite las tentaciones de subestimar el problema o de automedicarse, no habrá que olvidar que probablemente  muchas de las empresas cuyos obituarios hemos presenciado habrán hecho caso omiso de estos padecimientos y sus formas adecuadas de tratarlos.

Lunes, 16 de Agosto de 2010 15:28

Reinventando la capacitación

En este ambiente tan incierto e impredecible, donde lo único predecible es la incertidumbre que prevalecerá, es relevante reconocer que las empresas en El Salvador aún continúan apostando a un factor clave para lograr superar las adversidades, es decir, a la capacitación y formación de su personal a fin de dotarlos de herramientas útiles y prácticas que faciliten hacer frente a lo que parece ser de ahora en adelante la realidad: cada día un desafío.

 

No obstante, no debemos descuidar esta práctica de la gestión empresarial. Es fácil caer en la tentación de percibir la capacitación como el típico gasto sin retorno, sobre todo en este contexto de ahorro como política de sobrevivencia. Es de reconocer que existe ya una tendencia de limitar o “racionalizar” el rubro de la capacitación, lo cual conlleva a generar algunas fisuras en el marco de la gestión organizacional e individual, siendo éstas aquellas que pueden afectar el tejido productivo de la empresa, entendiéndose éste como la productividad real que obliga a las personas a aportar resultados efectivos que contribuyan a la competitividad y en consecuencia a la supervivencia empresarial.

 

Estamos frente a condiciones que exigen más y mejores resultados, requiriendo la formación de perfiles polivalentes del personal, capaces de responder a las demandas del medio que exigen innovación, creatividad, conocimiento y compromiso. Nada de ello se puede lograr por espontaneidad, más bien debe dotarse a las personas de las competencias necesarias, de lo contrario, todo continuará siendo cuesta arriba, pero más penoso y más fatigoso.

 

De allí, que las empresas pueden diseñar un programa sobrio, discreto pero efectivo   considerando recursos sin sacrificar el objetivo de desarrollar el potencial de su personal. He aquí algunas recomendaciones de dos áreas a considerar al momento de diseñar e implantar un programa de capacitación y formación:

 

1. Programa de Coaching. Resulta impostergable fomentar una cultura de liderazgo basado en coaching, de forma que el personal clave pueda practicar una actividad de acompañamiento con su personal a cargo. Ejecutivos y gestores de mañana y capacitadores y coaches de tarde, fomentando las competencias críticas transversalmente en toda la organización, de forma tal, que dicho personal pueda asumir las responsabilidades de permanencia de la empresa.  Fomentar esta cultura exige cambiar la mentalidad del personal gerencial y mandos medios con un enfoque de formar equipos autodirigidos de clase mundial. Si desea reducir la dependencia de capacitaciones outsourcing, comience a formar a sus futuros capacitadores internos, a sus futuros coaches, los que consolidaran equipos para ganar la batalla comercial.

 

2. Gestión de Competencias Profesionales. Para nadie es desconocido que el enfoque de competencias rige la gestión moderna empresarial. Optimización de los recursos implica conformar un programa focalizado en las competencias clave, lo cual conlleva a la identificación de las mismas para luego implantar una administración de talento humano en cuanto a  selección, capacitación, evaluación y desarrollo del personal. Diferir la gestión por competencias sólo conllevará a efectuar recorridos infructuosos en algunos casos en las actividades de formación, simplemente por qué se invertirá sin un foco preciso.

 

Realmente conocimiento no sólo es poder, sino, que es lo único en una empresa frente a todo lo incontrolable que ahora nos acosa; la elección de fomentar este conocimiento es un privilegio basado en responsabilidad, pero las consecuencias derivadas de permanencia de esta elección también es una realidad inexorable.

 

Lunes, 16 de Agosto de 2010 15:26

La práctica del servicio al cliente

¿ESTA DESAPARECIENDO LA PRACTICA DE SERVICIO AL CLIENTE?

Pareciera que la “moda” del servicio al cliente comienza a desvanecerse, posiblemente estimulado este comportamiento por una serie de factores, incluyendo la recesión aún vigente.  Lo relevante de esta situación es que lejos de tratarse de una “moda”, nos encontramos con el desvanecimiento de lo que debería ser una práctica fundamental de gestión y no la oleada de modernismo empresarial superficial e inconsistente por la que se tomó por parte de algunos actores empresariales.

 

No se requiere ser experto observador para percibir que muchos de los lugares a donde nos avocamos como clientes, no poseen una política y práctica efectiva de servicio al cliente. Normalmente el cliente tiene que agradecer a quien lo atendió y no éste al cliente por haberle preferido a él y su empresa versus la competencia. Es difícil comprender qué existe detrás de toda esta desidia, apatía e impasibilidad; sin embargo esta dificultad nos forza a buscar respuestas y actuar conforme ellas para revitalizar lo qué realmente vale en una relación cliente-proveedor.

 

Servicio al cliente implica la concreción de valores, creencias y actitudes traducidas en comportamientos y procedimientos específicos y efectivos por área de acción que conlleven la satisfacción y superación de las expectativas de los clientes tanto externos como internos. Es un concepto vital en el desarrollo de negocios, concentrado en la vinculación y conexión con las necesidades de los clientes y la respuesta oportuna a dichas necesidades. Este concepto implica que el cliente se siente como un verdadero invitado debido a que las señales empresariales y personales así lo indican.

 

Ahora bien, si está desapareciendo la filosofía de una entrega de calidad en las relaciones para los clientes externos, pregúntese ¿cómo estará la práctica de satisfacer con calidad las necesidades de los clientes internos? Inminentemente la respuesta es desfavorable en tanto que los inmediatos en la cadena de funcionamiento organizacional carecen de una atención y un servicio que les contribuya  a su propia gestión y consecuentemente a la de la organización en general. Antes de pensar en una satifacción de nuestros clientes externos, debemos tratar a nuestros clientes internos con la misma mística de servicio que deberá caracterizarnos con los actores externos que nos visitan o acuden a nosotros. Así será una cultura organizacional de servicio y no una táctica parcial de atención.

 

La implantación de acciones correctivas debería ser una consecuencia de la anterior observación en función de responder acertadamente a no dejar fallecer una práctica que implica un verdadero valor real, ni siquiera agregado en el desarrollo de negocios en las empresas actuales. Una estrategia basada en servicio al cliente, desde las bases de la organización, es una traducción en una gestión de atraer y retener a nuestros clientes.

 

En los últimos tiempos las fuentes y medios de reclutamiento han alcanzado sofisticaciones sin duda impresionantes, sobre todo las relativas a los aportes de la tecnología de la información que nos permiten disponer de currícula de primera mano; afortunadamente podemos contar con estas fuentes y medios, no obstante conviene señalar los usos y abusos de los mismos.


En la delicada y altamente responsable tarea de seleccionar personal para nuestras empresas, no conviene confundir las fuentes y los medios con nuestro fin último, que ni siquiera es la selección misma del recurso humano, sino la competitividad empresarial para lograr la permanencia y, de ser posible, la expansión. Una de estas herramientas la constituye las bases de datos muy versátiles y ágiles que facilitan proveer la currícula vitae de una gama amplia de candidatos para cubrir una posición particular. Sin embargo, lo relevante de un currículum no es lo que la persona diga de sí misma, sino lo que los expertos en recursos humanos dicen de ella, en función y comparación de un perfil de puesto y del candidato que desean cubrir y encontrar.


Lo importante es determinar la competencia de un candidato para un puesto específico y aquí radica la prevención para evitar la trampa del “fenómeno de la simplicidad” creyendo que el sólo hecho de contar con “mucha currícula” me provee mejores opciones; la verdadera tarea comienza aquí: después de recibir esas toneladas de datos e información, se inicia el proceso de análisis curricular, y sobre todo, de evaluación de cada candidato para “medir y comprobar” que cuente con las competencias técnicas y genéricas necesarias que le permitan alcanzar un performance superior en el puesto a cubrir.


Probablemente en ocasiones creamos que un currículum de algún candidato particular podrá disponer de “suficiente información” sobre lo que aprendió, conoce y aplicó, y que estos son datos suficientes para su contratación; sin embargo, usualmente contratamos a las personas por lo que saben y comúnmente las despedimos por lo que son como personas: porque no se adaptó al jefe, al grupo, por sus tiempos de respuesta, sus reacciones frente al estrés, su temperamento, entre otras. Evitar caer en ello implica efectuar un proceso de evaluación confiable.

La certera búsqueda de personal supera la simple y tradicional fase de reclutamiento; la búsqueda implica una acción efectiva encaminada no a obtener currícula en cantidades, sino a identificar las mejores opciones desde un inicio, aplicando el principio 80/20: mejor poca currícula pero vital y no mucha pero trivial.

El enfoque de gestión por competencias aplicado a la selección de personal, implica aplicar predictores que miden competencias genéricas y/o técnicas del puesto, es decir, aplicar pruebas psicométricas, efectuar evaluaciones técnicas y desarrollar entrevistas para la profundización de la información bajo la técnica de incidentes críticos.  Dependiendo del mapa de competencias y del alcance del proceso de selección, se puede complementar con Assessment Center, el cual permite observar directamente la aplicación de las competencias en situaciones simuladas.  El propósito es que se desarrolle un proceso de selección que pueda evidenciar que el candidato es o será potencialmente competente para el puesto de trabajo dentro de la organización.


Asumir la responsabilidad de seleccionar personal trasciende al uso simplista de las herramientas, obligando a desarrollar la habilidad de reconocer, evaluar y decidir sobre quién es la persona que contribuirá con su aporte al desarrollo empresarial de la entidad que le ha contratado. No habrá de olvidar que el avance de las tecnologías de la información puede favorecer una supuesta supremacía del recurso tecnológico per se sobre la persona misma; una herramienta es lo que es, no se le pueden atribuir resultados por sí misma, lo vital seguirá siendo la efectiva gestión de profundizar y acertar en la medida de lo posible en el proceso de escogitación del potencial humano acorde al puesto, la empresa y el entorno.


“Las decisiones rápidas son decisiones inseguras.” - Sofócles

“Muchos fotógrafos piensan que si compran una cámara fotográfica mejor podrán tomar fotografías mejores. Una cámara fotográfica mejor no hará nada si no tienes la idea en tu cabeza o en tu corazón.” - Arnold Newman

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